Acrílico del maestro Gustavo Parra

 

De nuestros

Colaboradores

 


 

EMPRESARIZACION DE HOSPITALES PUBLICOS

LA EXPERIENCIA INTERNACIONAL

 

LUIS F. GIACOMETTI ROJAS M.D. Delegado y Representante legal para Colombia. CHC Consultoría i Gestió SA (Barcelona – España) (*)

 

Consideraciones generales.

Los sistemas de salud y por ende, los modelos de prestación de servicios asistenciales, han venido sufriendo profundas transformaciones en las últimas dos décadas, fenómeno resultante en buena medida, del reordenamiento económico y político del mundo con la caída del bloque socialista y las políticas de internacionalización e interdependencia de los mercados financieros y la de la información, que desde mediados de la década de los 80, se han intensificado, dentro del tan conocido proceso denominado globalización.

Este último aspecto, a su vez, ha traído como consecuencia en muchos países, el replanteamiento del financiamiento público de los servicios de salud (donde este esta concebido como tal), el control de la explosión de los costos del sector y un énfasis cada vez mas marcado por el paradigma de la eficiencia, como la única herramienta de lograr resultados cada vez más acordes a un nivel de inversión que en algunos casos, como en EEUU, supera el 14% del PIB.

Estos argumentos, mas de corte estrictamente económico y de gestión empresarial, que de tipo sanitario propiamente dicho, ha generado una oleada "privatizadora" en América latina, sin precedentes en su historia reciente y que de hecho, ha venido tocando al sector de salud y a algunos otros (educación, seguridad social), que desde décadas eran de predominio casi absoluto del estado, sin que este haya procurado tampoco, demostrar niveles de eficiencia y calidad y eficacia, que permitiera mantener una elevada satisfacción entre la población y por ende, una defensa lógica del estamento público como garante de equidad y cohesión social.

Es en este contexto, que los sistemas públicos y sus organizaciones, solamente podrán legitimarse y ganar el espacio social que la población demanda, si su gestión desde lo público y con elementos claramente empresariales, demuestra elevados estándares de desarrollo corporativo, que permitan la rentabilidad social y por que no, financiera, del conjunto de sus prestaciones.

De acuerdo con autores como F. Moreu (1), son varios los considerandos a tomar en cuenta, cuando se trata de defender la premisa de la empresarización de la gestión pública en salud, trataré de resumir los mas significativos:

 

Requisitos para la empresarización de hospitales públicos.

Citando nuevamente a Moreu (1) y a Cuervo, Varela y Belenes (2) en su excelente texto "Gestión de Hospitales, nuevos instrumentos y tendencias", se deben identificar claramente los pasos a seguir en la transformación del hospital público clásico (de tipo burocrático-funcionarial), a uno de naturaleza mas corporativa y autogestionable.

 

CUADRO 1.

RELACION OFERTA / DEMANDA ENTRE MERCADOS ABIERTOS Y PLANIFICADOS

OFERTA

/ DEMANDA

Mercado

Planificación

Mercado

Modelo liberal

Mercado interno

(Competitividad)

Planificación

Mercado mixto (competencia)

Modelo sistema nacional de salud

Fuente: Moreu, Francesc., La autogestión hospitalaria, en: Memorias seminario internacional innovación y gestión del cambio en los sistemas de salud., Banco Mundial., Barcelona, mayo de 1998.

 

En la actualidad y específicamente en el caso de sistemas sanitarios de financiamiento público, como el caso de España e Inglaterra como los ejemplos más notorios, desde hace poco menos de una década, los modelos de gestión hospitalaria han evolucionado tímida pero decididamente, desde modelos tradicionalmente burocráticos, hacia otros de carácter más competitivo (dirección por objetivos) o modelos de gestión descentralizada, hasta algunos muy pocos ejemplos de hospitales autogestionados, sin que esto signifique perdida de estatus, origen o vocación pública ( Cuadro 2).

Cuadro 2

Diferentes modelos de gestión para hospitales

HOSPITAL CON MODELO

AUTOGESTIONADO

HOSPITAL CON GESTION DESCENTRALIZADA

HOSPITAL CON DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

HOSPITAL EN MODELO BUROCRATICO

Contabilidad analítica, cuenta de resultados, facturación a precio de venta (gestión del costo)

Contabilidad analítica, centros de costo, cuenta de resultados (facturación a precio de costo)

Interfase entre control presupuestario y contabilidad general, centros de gasto

Administración de presupuestos (contabilidad presupuestaria)

Análisis de valor

Reingeniería de procesos, gestión clínica

Definición y estandarización de procesos

Normas de procedimientos administrativos

Competitividad regulada

Competencia y competitividad

Competencia

Burocracia

Orientado al cliente y al consumidor

Orientado al cliente externo (consumidor)

Orientado al cliente interno

Orientado al cumplimiento de la norma

Cuenta de resultados positiva = continuidad

Dirección por valores

Dirección por objetivos

Jerarquía, reglamentos

Empleados socios, "partners"

Gestión de RRHH

Administración de RRHH

Función pública

Búsqueda de ventajas competitivas

Política de calidad

Control de calidad

Cumplimiento del procedimiento

Precios de costo y precios de venta

Costos por proceso

Costos por estructura

Presupuestos históricos

Marketing del cliente y el consumidor

Marketing de cliente externo (consumidor)

Marketing de producto

Marketing social

(politics not policy)

Facturación "cash"

Facturación a terceros (precio de venta)

Facturación a terceros (tarifas)

Facturación sobre ejecución presupuestal

Beneficios objetivos y medibles

Incentivos según resultados

Incentivos según cumplimiento de objetivos

Salarios fijos por categorías y niveles

Just in time, materials management en mercado de oferta

Just in time

Gestión de stocks, concurrencia pública

Centralización de compras, concursos públicos

Sentido de empresa

Gestión de "Negocio de negocios"

Gestión limitada a los recursos

Administración

Jefe de servicio "empresario"

Product manager

Jefe del servicio como gerente

Jefe de servicio técnico-científico

CULTURA DE COMPETITIVIDAD Y RIESGO, INSTRUMENTOS DE GESTION ORIENTADOS A CUENTAS DE RESULTADOS (3ª. G)

CULTURA DE EMPRESA PUBLICA, INSTRUMENTOS DE GESTION DE 2ª. GENERACION

CULTURA DE COMPETENCIA, INSTRUMENTOS DE GESTION DE 1ª. GENERACION

CULTURA BUROCRATICAA, PATERNALISMO, ENFOQUE DE OFERTA

 

FUENTE: MOREU, F. / BANCO MUNDIAL, Memorias: Seminario internacional innovación y gestión del cambio en los sistemas de salud. Barcelona (España). Mayo de 1998.

 

Tendencias en la gestión de las instituciones hospitalarias

Durante décadas los sistemas sanitarios y las instituciones hospitalarias, han permanecido de espaldas a muchos instrumentos y técnica de gestión, comúnmente utilizados en otros sectores, donde se esta experimentando en los últimos años, una verdadera revolución en los modos y maneras de gestionar las organizaciones, como consecuencia de múltiples factores, entre los cuales podemos destacar dos de trascendental impacto:

En el caso de los sectores de salud financiados públicamente, la permanente existencia de enormes aparatos burocráticos, rígidos, centralistas (frecuentemente indiferenciados del conjunto de la administración pública), ha sido un obstáculo muy importante para la modernización del sector y de sus modelos de gestión; en cambio, en algunos sistemas bastante mas liberales (EEUU, Japón), la capacidad de gestión se ha visto maximizada, gracias a su permeabilidad al mundo empresarial, con los riesgos que esto a su vez trae, bajas coberturas e inequidad (3).

La década de los ochenta ha legitimizado al mundo empresarial, enfatizando su dinamismo y carácter innovador, la búsqueda de la eficiencia y eficacia resultante de esta nueva ola de empresarización, ha dejado al descubierto la debilidad de los sistemas sanitarios en adoptar culturas innovadoras, que chocan con estructuras político burocráticas altamente complejas y en muchos casos altamente ineficientes (4). La empresa pública, inmersa en este nuevo entorno, deberá empeñarse en demostrar que desde lo público el paradigma de la eficiencia es posible, sin detrimento de la equidad y su orientación social, como elemento de política redistributiva dentro de la sociedad.

Algunos ejemplos de modelos de gestión verdaderamente innovadores y donde el sector público deberá empezar a explorar alternativas, que garanticen su viabilidad a futuro, son entre otros:

En todo caso y cualquiera que sea el entorno económico y político del sistema de salud, las presiones externas de los altos costos (farmacéuticos, tecnológicos y de sobreutilización de servicios), de la ineficiencia, de la insatisfacción de la ciudadanía con la calidad de los servicios, hará tarde que temprano que los sectores públicos, demuestren con hechos tangibles, que pueden lograr niveles de eficiencia y calidad, igual o incluso superior en algunas áreas, al sector privado, no solamente como respuesta adaptativa a condiciones cada vez mas desfavorables, sino como simple compromiso de equidad y justicia social.

(XI - 99)

REFERENCIAS.

  1. MOREU, F. BANCO MUNDIAL. Memorias seminario internacional innovación y gestión del cambio en los sistemas de salud. Barcelona. Mayo de 1998.
  2. BELENES R., Innovaciones en la gestión. Nueva cultura empresarial en los servicios sanitarios. En: Gestión de Hospitales: Nuevos instrumentos y tendencias. Editorial Vicens Vives, Barcelona 1994.
  3. ARTELLS, H., Características del sector sanitario en los países desarrollados., En: Gestión de Hospitales: Nuevos instrumentos y tendencias. Editorial Vicens Vives, Barcelona 1994.
  4. LUCASH, P. Medical practice change management. Strategies and techniques for the changing business of health care., Medical Group management association., Irwin professional publishing. 1997

 

(*) CHC CiG SA, firma consultora internacional y gestora de proyectos de asistencia técnica en salud, perteneciente al grupo CHC (Consorci Hospitalari de Catalunya)


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